Неформальное обучение на рабочем месте: продолжаем ставить вопросы

Если мы задумываемся о неформальном обучении, значит, мы ищем не просто альтернативы формальному обучению, а резервы эффективности своей организации. Значит, мы понимаем и разделяем позицию, что обучение может и должно происходить не только в программах обучения, но должно быть частью повседневной профессиональной деятельности, нашей и наших сотрудников. Такой подход оправдывает себя не только риторикой обучения в течение всей жизни (lifelong learning), но и потребностью в установлении прочной связи между запросами повседневной практики и обучению новым методам работы. Последние должны подбираться исходя из анализа актуальных затруднений и рабочих проблем, а система обучения должна быть сориентирована не только на освоением сотрудниками этих способов, но и поддержку закрепления «результатов обучения, когда мы пытаемся применить его к нашей работе».

Иными словами, обучение должно быть интегрировано в процесс работы. С точки зрения администрирования это означает, что пространство, где обучение происходит помимо работы (разные место, время и проч.), постепенно исчезает, и ему на смену приходит перманентный процесс «(само)обучения-работы» (или «работы-(само)обучения»). Такое требование не может вызывать ряд вопросов.

Один из них: что должно произойти с инструктором, экспертом, вокруг которого выстраивается формальное обучение? Сложно представить себе, как обеспечить постоянное его «присутствие» во время работы, или работу, которая продолжает оставаться продуктивной при условии такого присутствия. Ответ, казалось бы, на поверхности: пусть сотрудники делятся друг с другом опытом и знаниями. Я, в принципе, разделяя энтузиазм в отношении такого подхода, готов, отчасти присоединиться к скептикам и противникам подобной «децентрализации», разделив их опасения в том, что неформальное, неструктурированное и внеплановое взаимодействие сотрудников (пусть даже в режиме консультаций и по кругу рабочих вопросов) может иметь не самые лучшие последствия, суммируя (пусть даже важные, с точки зрения получения результатов) минуты разговоров и превращая их (пусть даже в производительные), но в слишком большие затраты. Я не готов рассуждать о том, могут ли помочь в оценке этих затрат или связанных с ним рисков соответствующие прикладные методики, но подобные риски, определённо, существуют.

Но и пренебречь этой альтернативой мы не можем, ведь, если процесс поддержки обучения на работе должен будет стать непрерывным, у отделов обучения вряд ли найдётся столько обеспеченных ресурсами человеко-часов, чтобы «штамповать» учебные курсы. И здесь необходимо крепко подумать, как обеспечить этот «переход от статического содержания к динамическому взаимодействию» и помочь людям выполнять их работу.

С учётом сказанного, вопросы организации неформальное обучение во всех его ипостасях не сводятся к технологиям оперативного обмена советами и информацией. Социальные и информационные сервисы могут стать лишь подспорьем, инструментом реализации общей стратегии поддержки работы и обучения на рабочем месте. Внедрение «сервисных платформ» будет, таким образом, лишь одним из направлений работы, а сами сервисы должны быть органичными и отбираться по принципу наличия потребности в обеспечении определённого вида взаимодействия. 

Иными словами, инфраструктура всегда идёт за потребностью (ведь сети шоссе появляются только на этапе, когда массовая «автомобильность» населения стала привычным делом). Также внедрять вики-среды, корпоративные блоги, социальные сети и проч. нужно сугубо по месту. Определённая технология должна стать надстройкой сложившимся практике и способам сотрудничества людей в работе и обучении (и мы сначала должны увидеть подтверждение того, что сотрудники взаимодействуют определённым образом). Ведь наличие технологии самой по  себе не означает того, что она будет использоваться шире, чем просто для приватного личного общения и не гарантия получения чёткого, релевантного запросу ответа от коллег (см. «Социальное обучение – модный тренд или незаменимый инструмент?»). Давайте не будем забывать, что в логике инфраструктуры, т.е. социальных сетей и интернет- и интранет-порталов, есть пользователи, потребляющие контент, в лучшем случае, отфильтровывающие его и делящиеся с другими (хотя если удаётся хотя бы такой процесс наладить, уже неплохо, вроде бы). Грань между потребителем контента и генератором, «производителем добавленной стоимости» к имеющейся информации, может быть, не очень ясна, но она есть.

Если вопрос о мотивации и вовлечения в обучение является одним из ключевых для специалистов в сфере T&D в целом, то для неформального обучения и других практик в духе управления знаниями и построения обучающихся организаций ключевым будет вопрос о том, как побудить сотрудников делиться своими знаниями и опытом. Этот вопрос на порядок сложнее, поскольку большинство нормальных людей полагает их своим личным конкурентным преимуществом, независимо от качества этой части личного капитала. Соответственно, большинство нормальных людей предпочитает делиться знаниями и опытом с другими в крайне ограниченном круге ситуаций, в основном предполагающих прямую выгоду. Либо за деньги, как это делают ведущие тренингов и прочие «околоплавающие» специалисты, либо иногда более опытные коллеги делятся своими знаниями с участниками рабочих групп, проектных и прочих команд, поскольку от этого во многом зависит результат и успех подобного рода активностей.

Обучение в командах в принципе является идеалом в «мире» обучения на рабочем месте. Ведь именно в рабочих группах (проектных командах) взаимодействие чаще всего конструктивно и касается работы, а не сторонних тем, а полученный прирост багажа знаний всегда органично вписывается и встраивается в повседневную деятельность. Я полагаю, что все устремления всех «правильных» T&D, по большому счёту, вдохновлены этой моделью и желанием распространить её на всю компанию. Наверное, перестройка деятельности и орг. структуры было бы самым «правильным» ходом на пути к превращению организации в обучающуюся. Как было бы красиво: организация как конгломерат проектных команд неформально обучающихся в процессе работы. Однако реальные организационные контексты всегда сложны и парадигма «проектных команд» имеет границы применимости (у Г. Минцберга можно посмотреть более развёрнутую аргументацию на этот счёт).

В поисках ответа на вызовы обучения на рабочем месте, западные коллеги часто обращаются к концепции сообществ практики (community of practice,CoP). Под сообществами практики понимается группа людей, неформально взаимодействующих и формирующих отношения на основе разделяемых интересов в области их непосредственной профессиональной деятельности. В рамках таких сообществ, специалисты взаимодействуют с целью решения проблем, с которыми они сталкиваются в повседневной деятельности, обсуждают идеи, обмениваются информацией, опытом и знаниями. Здесь простой обмен информацией выходит на уровень интеллектуальных контактов. При эффективной организации, сообщества практики могут помочь участникам обмениваться передовым опытом, структурировать и распространять знания, или разработать новые продукты.

В отличие от команд, которые создаются преднамеренно и работают организовано с целью решения определённой задачи, складываются спонтанно и на добровольной основе на основе контактов между сотрудниками. Они не возникают по приказу руководства. Сообщества не создаются, а поддерживаются и могут культивироваться в организации. Основной целью такой работы всегда является расширение поля взаимодействия и поддержание динамики сообщества. Под этим подразумевается не только и не столько расширение числа участников сообщества, сколько поддержание интенсивного взаимодействия внутри сообщества, превращение его в «живую» среду диалога.

Подход в логике сообществ практики, в гипотезе, хорош тем, что рассматривает их как альтернативный базам данных и знаний вариант «организационной памяти». В логике классического управления знаниями ключом к приросту организационного знания полагается, так сказать, «захвата» информации у сотрудников и создание на этой основе баз данных (формализованных знаний), которые таким образом становятся доступным всем сотрудникам. Однако у такого сугубо технологического подхода в поддержании «корпоративной памяти», как оказывается, имеются свои ограничения, в части поддержания актуальности (всё та же релевантность запросу и обновляемость) подобных систем. Вдобавок к этому, процесс формализации организационных знаний не решает вопроса фиксации «неявного знания», тех нюансов «живой» деятельности, которые не могут «ухватить» ни инструкции и стандарты, ни другие формы описания бизнес-процессов.

В общем, концепция сообществ практики, на мой взгляд, заслуживает внимания, если не как руководство к действию то, как подход, предлагающий развивать неформальное обучение органически, естественным путём. Для этого мы должны представлять себе как работают наши сотрудники, чтобы иметь возможности увидеть те неформальные активности в повседневной деятельности, которые ведут к приросту их знаний и опыта.

В заключение ещё несколько моментов. Самым знаменитым примером сообщества практики внутри организации было сообщество, сложившееся в среде сотрудников Xerox, занимавшихся ремонтом техники и сервисным обслуживанием клиентов. Они стали обмениваться советами и хитростями во время неформальных встреч за завтраком или обедом и, в конечном счете, Xerox, увидев ценность такого взаимодействия, создал проект «Эврика», чтобы наладить подобные контакты в глобальной сети представителей. Проект по общим оценкам, сэкономил корпорации 100 млн. долларов.

Те, кому интересна идея сообществ практик могут ознакомиться с двумя короткими видео. Видео на английском языке, но достаточно просты для понимания. Приятного просмотра!

Видео 1. What is communities of practice.

Видео 2. Value of communities of practice

Источник видео.